作为中层管理者，需要具备什么样的能力和素质？
作为中层管理者，我认为应该具备以下几点：
一、管理能力。
职场中层一定要具备一定的管理能力，上做到让高层放心，下做到让下属信服，上下融合贯通，才能切实发挥自己的中轴作用。
二、统筹能力。
能有效平衡下属的业务工作，既不能让干的人干死，也不能让闲的人闲死，注重工作分配时的统筹协调能力，同时充分把握高层的工作目标风向，让下属不仅能游刃有余开展工作，还能高效率高质量圆满完成指标。
三、公平公正。
在评优评先时充分考虑下属的工作性质和工作强度，民主评选出最优秀的那一个，让大家心服口服的同时，做到优帮后，后追优的良好工作氛围。
四、提高凝聚力。
凝聚力是一个团队的核心，作为中层管理者，团队的凝聚力强不强，取决于你的工作能力。凝聚力的提升有三种，一是经常搞搞小聚会，通过拉家常、畅谈古今、唱唱歌等方式拉近彼此之间的感情；二是背后说好话，在下属面前尽量说另一个下属的好话，说另一个下属默默为大家做过的事情，让下属之间相处的融洽和谐；三是互相帮助，有困难一起解决，而不是让下属单打独斗，逐渐失去了攻坚克难的信心。
五、勇于担当。
要做到压力给到下属身上，责任担在自己肩上，问题反馈到领导手中。有事勇于担责，不能将所有的过错都推倒下属身上，让下属寒了心让领导冷了眼。
六、诚心关爱。
无论从工作上还是生活上，多关心关爱下属，下属有事一定要及时关心、引导、帮助解决问题。遇到下属利益争取问题，能争取的一定要敢于去跟上司争取，你所做的下属自然看在眼里，领导也会记在心里。
以上六点是我认为作为一名中层领导必须具备的能力和素质，你觉得我说的对吗？
热心网友回答
对于中层管理者来说，3成的精力用来钻研管理方法、管理心得和技术变化的趋势，7分精力用来当将军打仗——通过练兵和精巧的排兵布阵，带领下属达成目标，在这个通往目标的过程上，辅导下属拿结果，培养下属成为更得力的干将，为未来几年能触摸到更高的目标。
摆正自己的心态——有能力的下属是你完成团队目标的战友而非威胁
很多中层管理者担心下属的能力比自己强，如果自己给他们充分的授权，那么就很容易失去控制——下属的出色表现能让自己的上司看到，从而对自己现在的岗位造成威胁——公司可以用下属来替换自己的岗位，所以他们不会给这些有能力的下属充分的授权，总是在有意无意地“打压”下属，挫其自信心，或者不给充分的授权，让其完成目标的质量下降。实质这样做是错的，为什么？
中层管理者一定要有格局，有远见，当你是中层管理者时，你不再通过自己亲身完成一线目标来立功，体现你的个人价值，你要通过管理团队成员，通过他人拿到结果，然后在管理团队目标上立功，要是你嫉妒有能力的下属，证明你还是没分清你自身的考核标准与下属的标准是不一样的——一线业务立功和管理团队目标立功的区别。你怎样对你的下属，你的上司也会看在眼里，并会评估你当一名合格的管理者是否称职？要是发现你不称职，会寻找一位合适的人选来替换你，而不一定是那位出色的下属。
当中层管理者本身就要去培养下属，有能力的下属才是你的战友：他们既有能力，意愿度又高，只要充分授权，实时了解进度，会给你不错的结果，那么大家的合作是共赢，你要知道，每年的指标都是不同，基本是逐年递增的，如果你的团队没有储备足够数量的出色人才，你怎样完成这些目标呢？又怎样能升职呢？没有立到战功，谈何升职？没有培养出可以替换你位置的人选，谈何升职？
对策：
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1.拓展自己的视野
做得好的中层管理者，特别是在每年的业绩目标逐年递增的情况下，他们都能完成目标的管理者，他们的下属能力怎样？是不是有出色的人才在背后做支撑？部门储备干部的人才有几个？这样做给中层管理者带来的好处是什么？还要了解对这些中层管理者的考核指标都有哪些？为什么是这些指标（一般除了有业务目标达成的任务，还要有培养储备中层管理者的能力）？
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2.要具备危机意识
自己会不会成为公司发展的障碍？假设你每年完成的目标都是100万业绩，而公司要求是每年都要递增10%，那么你只能完成100W业绩时，是不是成了公司发展的瓶颈？那是不是要换个中层管理者来替换你？
要是想业绩跟得上公司的发展，那么就得学会培养有意愿、有能力的下属成才，让他们快速成长，同时给你输送业绩支持，越多个越好，为什么？
因为相比你一个人能完成预期目标，你会培养公司所需要的人才这种技能更重要。
在职责范围内使用相应的权力，同时侧重发展自己的领导力。
作为一位中层管理者，他是背负着责任完成部门的目标，还要把执行的预算成本控制在一定的范围内，不断向下属传授公司的原则和底线，同时要学会关心下属并激励他们，使他们完成自己的工作目标，从而使部门的预期目标得以实现，他是通过下属来完成工作的，这是职责。有职责就必须要有相应的权力，使得在这位置上的中层管理发布的命令，下属会执行，这种权力是公司头衔赋予的，是因为身居其位才拥有，并非每个人都因为认同这命令才去做执行。
权力与领导力并不是非此即彼的选择，这也意味着领导力并不是万能的，同时权力也不是一无是处，它们两者一般混合使用的，只是使用的情况会有所不同。简单地讲就是权力是让下属的“人”按你所要求的方法去执行，拿到结果，而领导力则是得到下属的心，让他变得积极思考和做事，用不同但适合他特长发挥的方法来拿到你预期的结果，甚至会超出他之前所制订的目标，超出了你的期望，给你意想不到的惊喜。
而使用权力驱使人会有哪些弊端？
下属会按你所说的执行方法去做，假如成功了，做到所要求的标准就结束了，假设没做成，就不会去想办法，然后直接向你汇报结果失败了，想你再给出下一步怎样去做执行，那问题不就回到中层管理者身上了吗？难道这些不是下属要思考并做好的事么？要是与其它部门且与你同级别的同事，你们的职级是平等的，难道你也要用你的权力去驱使他配合你么？他听进去的可能性有多大？那执行效果呢？
这也是我们要提升中层管理的能力，必须要有侧重点去发展自己的个人领导力，用领导力来影响他人，使得他人既能心甘情愿，又能达成预定的目标，并且使双方都能从中得益（奖励、认同、能力成长、成就感等），那要怎样做呢？
1.在工作结果和行为表现上体现出你的专业性
在过去你曾取得哪些耀眼的工作业绩，得到过哪些荣誉，能让对方建立起一定的信用感与好感度，更重要的是你现在表达出来的言行和工作行为，让人感觉到你是一个非常专业的人，让人感觉到你可靠，甚至佩服你。因此，在表达上，先说“树干（主要内容和框架）”，再到“树叶（各细分要点）”，能理解对方表达的意思，并从整体上找到根本的原因，给出可行性的对策建议，但不过度承诺，让人感觉到你就像做过这事一样。
2.有同理心且遵循互惠原则。
能倾听他人，识别对方的情绪，并给予积极的反馈，使其得到安抚、慰藉、认同或得到尊重，从而能更好地展开合作和提出改善性的建议，从而能达到工作上的目标。我们在工作上不能只做理性人，更多需要在私下也得建立良好的关系，使得工作开展得更顺利，另外我们要在彼此的交往中，了解对方在要什么，你自己在与他的合作中，是否能提供到给他？怎样用行动来证明可实现？
举例，你辅导下属、帮助下属的能力提升，他的工作成果得到高产出，薪水得到上涨，得到众人的称赞和工作成就感，而上司能减轻了肩上的部门目标压力，部门目标完成和高层对中层的称赞——领导有方且能为公司培养人才。
3.言必行，行必果，不过度承诺。
不过度承诺，言行一致的表现下，你会慢慢积累起来你的口碑和信用，就有了你与他人之间交往的社交信用资产，这样人们在理性数据缺失和认为对未来不确认性的情况下，仍愿意相信你，助你一臂之力，当然这也是基于你坚守底线的情况下，而不是去做一些伤天害理的事。
中层管理者在高管面前，也是下属，所以记得不要替高层做决定，超出自己的职责范围内的授权和决策，必须要向上请示，而不能滥用权力，明白自己的用权界限在哪里也很重要，因为戒能生定，定能生慧——你在限定的权力内，能想出一些商业洞见，使你超额完成部门目标，那么你是值得被提拔的候选管理者。
要事第一：自己抓少数重要的事，剩下的学会授权下属并学会培养下属
现在很多团队都实质扁平化的管理方式，这种结构能让中层管理者知道一线一手的信息，但不代表每件事的处理都要经过你的决策，才能继续往前推进，更多的时候你只要关注20%重要的事情，把剩下的80%的事交给你的下属去完成，这时候你要学会的就是要学会授权——把自己的一些权力分出去，交给那些有强烈的个人意愿去做事、且能力不错的下属，让他们在这个权力范围内做决策，使得工作的效率更高，而会有被信用、被重用之感觉，更想把事情做好，不想辜负中层管理者对他的期望，这些的下属该怎样培养呢？
对策：
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1.先教会他怎样做；
很多人不是一上来就会做的，这时后你要向下兼容，根据他的个人特长、性子来找到适合他发挥工作能力的方法，教他怎样做，直到他掌握并能拿到预期的结果为止，从此锻炼其心态：越挫越勇，在困难中找方法。
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2.盯住结果，让他从不同角度和维度去思考，且用不同的方法达成预期结果
这是不限定用什么方式来做成，但在思考上，用多维度看问题来启发他，培养他的思考习惯，不要停留在以前或一个维度来看问题，另外就是鼓励用多种方法来达成预期的目标，而不是死守着一种方法，你要定期了解进度。
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3.给出经营方向，让其定计划目标、画业务流程图、做任务预算、做落地执行计和人员配置等。
这时只要方向说清楚，让其来根据现状和公司的未来预期，来制定未来1个月或1季度的工作计划，让其做任务预算、落地执行计划、人员配置，并且学会制定科学的目标，使得当下的员工能努力“伸手”才能拿得到，同时公司在当下的资源下，取得更高的回报。
培养下属要掌握了，那怎样区分哪些是20%重要的事，需要自己亲自去抓的呢？一般来讲，这些事有以下3类：
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1.紧急且重要的事与不紧急但重要的事亲自抓，如下图
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2.关键的事情亲自抓
有重大的因果关系，能影响整个上下游工作的开展和结果产出的。
举个例子，就像飞机准时起飞率，这个为什么重要，因为当飞机晚点的时候，不仅影响了客户体验和满意度，客户下次选择其它的航空公司，还会增加人力物力成本：滞留旅客的安排酒店住宿、换乘其他航班的飞机、赔钱等，那么成本在上升，但实际并没有创造利润，还让营业额缩减下来，那么如果你是这航空公司的CEO，是不是要亲自抓这个指标，一定要把这个飞机晚点率降到尽可能低，宁愿多飞几趟航班。
与此可以类比，当一个新项目上线的时候，他需要你亲自抓，到一线现场去，这个项目能否真的跑得通？哪里有优化的空间？还会有什么样的新发现？如果你不下现场，你的上司问起你来，你会一问三不知，并且上司关心的问题都不清晰，那么上司对你的印象会怎样？自行脑补哈。
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3.要亲自监督的事情
你把你手上的权分下去，自然监督他们行使权力的责任有没有超出预定的范围，有没有滥用权力；
不定时对你下属的工作结果和工作行为进行抽检，确认他们做出来的质量掺水少，含金量高，同时也是对团队结果负责的一种表现。
从关注自己部门到关注整个公司怎样高效地协同运转——你为公司其它部门的间接输出了多大贡献？
很多中层管理者喜欢心怀自己的部门，连考虑问题的出发点都是“怎样让自己部门在这次改革/改良中变得更有竞争力或好处”，但这样对你自我提升并没有任何的帮助，反而会形成一种阻碍——你因为没有更好地从大局出发，从大局上思考问题，没有像老板思维一样从大局出发，整体最优的效率，才是老板想要的公司运作效率。局部虽然最优，但某个部门效率没跟上时，运作效率就会遇到瓶颈，要是你是老板，你会想不同的办法，甚至召集所有的管理者来开会，站在各自的角度上看，怎样能把这个瓶颈解决掉？让大家都提出自己的方案和建议，然后从中会做一些取舍——有些部门自身工作的效率原来很高的，现在因为协助其它部门把效率提升上来，把一些活接过来了，降低了他们工作的难度，那么这部门工作效率会下降，但整体的效率会提升。
具备老板思维不仅是关注结果，更要重点关注投入和产出比，前期可以给补贴返回客户，让客户数先增长起来，经过一段时间后，还是会回到商业的本质——怎样构建自己的商业闭环去盈利？不盈利的业务是不长久的。与此同时会更愿意去冒险，抓住业务创新的机会——在开拓新业务时，不追求完美，目标定在能完成70-80%的程度，都会去试试，因为你不去试，光在这想，怎么会知道不可行呢？
关注政策、客户需求的变化，以及其它行业新的商业模式和新技术的诞生给你带来什么样的启发，能为公司提供创新？
先指明，这里的创新不一定是变革性的创新，它可以是服务上或者模式上的创新。
政策它会变的，无论是产业升级需要让工厂迁移还是查环保导致成本上涨和生产周期延长，都在影响着你企业经营的策略。举个例子：游戏版号暂时不下放，开放时间另等通知。这让多少游戏公司关闭了，大公司裁员度过“寒冬”？等到开放号了，熬过寒冬的自然也就迎来了“春天”，可以一展自己的抱负。这里面你可以做的就是因势利导，早日识别出这信息并为持续做好部门的工作给出相关的建议和对策。
客户需求也在快速变化，以前可能需要性价比高的，现在也想性价比高，但是没这么强烈，更想在质量、服务上能提升上来，要是能提升金融服务（分期还款周转）就更好，那么你不识别客户的需求并加以相应的执行去做测试，把结果汇总起来，再搭个商业模型来申请资源去做，客户在流失时，你根本不知道客户为什么离你而去，其它行业的公司为啥能把你的客户抢走。
商业模式上的创新和新技术诞生这两块也需要及时地关注，这考验一种叫概念的能力——能分析和判断复杂情况的能力，要是你概念能力不错，那么你会有更宽广的视野，把其它行业的商业模式新创新，带到自己的行业中去试运行，测试到底行不行得通，是否带来的利大于闭？比如互联网+、产能众包、外包工厂的产能可预估和可视化技术等等，与此同时借助新的技术力量来为搭建自己的商业结构，就像以前网上购买要靠先汇款后发货，现在靠第三方支付工具做中介，货到确认没问题再确认打款，这些都是新技术给你带来的力量——既降低了客户的风险，又增加了客户的满意度和粘性。
在当下，那些优秀的中层管理者他们都是在“混乱（不确定性非常强）”中学会成长，这是一个变化加快的世界，更是新竞争者层出不穷的世界，你只能时刻做好各种准备，应对在这提升过程中各种各样的“幺蛾子”——反正你也不知道它何时会来，也不会给你的结果做任何的反馈，甚至还会让你十分沮丧，但你只能不断地做好准备去迎接挑战，在混乱中成长。
热心网友回答
丰华职场高度观点：中层管理者作为企业管理的重要环节，担负着承上启下的重任，是公司高层、联系基层的工作纽带。中层负责执行公司战略，确定工作目标并制定工作计划，并且推动基层员工积极参与团队建设，因此，公司内中层管理者是否称职胜任决定着公司的未来发展前景。
如何做好企业中层管理者，需要从明确中层管理者正确的角色定位着手，扮演好下属面前的管理者角色，最后进行管理者职业化改造，成为职业经理人。
首先，我们来了解一下目前企业中层管理者存在哪些问题。
管理者的角色认知困惑
案例：某老板的困惑
我在给企业做咨询服务时，曾经有个小房地产公司的老板向我诉苦：拿地皮是谁去拿？没有地，一切都无从谈起，老板说是我们自己；谁去跑银行？这钱拿不到，房子还是没法盖，老板说是我们自己；谁去跑规划局？是老板；最后谁去和建筑公司谈判？建筑工程承包这一块水分很大，如果经手人从中弄点猫腻，企业肯定是赚不到钱的，结果呢，还是老板去跑。
我当时问了句：从老板您的角度看，目前企业里中层存在哪些问题？
老板回答：问题比较多
第一个问题，就是中层不替我着想（当然这里面有老板的原因）。我花了那么多钱请了中层，他反而不替我着想。实际上，大多数的老板对中层是不太满意的，有些调查的分析结果是30％的满意，70％的不满意。老板觉得，我请你来了，花了那么多的钱，你就应该给我干活。可中层有他自己的想法，我来你这儿是工作，又不是把人卖给你了，这么点工资，能现在这样干已经不错了。
第二个问题，就是部门和部门之间为什么不好好配合，为什么将一些小事情整天扯来扯去、推来推去的。
第三个问题，中层经理带不好队伍。比如，老板聘请了一个销售部经理，他整天在那儿自己忙，把一屋子的人扔在那儿，于是经常有一些下属来找老板，反映这个问题、那个问题，老板又不完全了解情况，不表态不行，表态更不行，弄得老板很烦。
由案例可见，中层管理者没有建立对自己角色的正确认知，企业的管理出现混乱是必然发生的事情。
管理者的角色错位表现
管理人员的位置确实非常特殊。对下他是上司的替身与代表，其言行代表着公司和上司；对上，他要遵守作下级的职业准则，严格执行上级决定。
很多管理者不能把握好自己的角色，出现各种“角色错位”现象。这种情况在中国很普遍，有多种表现形式。
1、民意代表
一些管理者，常把自己看作是民意代表，往往要代表群众，代表基层和上司对话，当下属有什么抱怨的时候，他马上就站出来，抱打不平，替下属和上司谈判来了。
很多中层认为我向上级反映情况，我把来自基层的想法反映给上司难道不对吗？这种初衷是对的，但注意你不是“民意代表”、不是“群众领袖”，因为你的职务是被任命的，不是被选举的。
员工有话愿意同你讲，并不是因为你能代表他们，而是你被任命在这个职位上。实际下属在向你抱怨的时候，他其实是在向公司抱怨，而不是在向你这个人抱怨，你在这个职位上，就应该向下属解释和说明。
而有些管理者往往说这是公司定的，上面就这么要求的，或者你去问公司。实际上这就是没有履行自己的职责，从而出现角色错位。
管理者应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。
2、领主
这种角色错位比较常见，这类管理者将部门看成是自己的“独立王国”，把自己当作“领主”。认为“我部门的事，就是我个人的事”、“我部门的人，就是我的人”。将部门的事和人完全置于自己的“势力范围”之内，谁也动不了，碰不得。
3、向上坐（错位）
有些管理者往往自己的一亩三分地还没有种好，偏偏替上司或老板操心。有句丑话叫“屁股决定脑袋”，实际上你坐在什么位置上想什么位置上的事，说什么位置上的话；结果有些管理者往往天天替上司老板操心，而忘记自己的一亩三分应该怎么来种。
我们说：不仅要正确地做事，还要做正确的事。有些管理者往往误解了这句话，我不仅正确地做事，还要做正确的事，不正确的事我不做。这种想法是错误的，因为当你这么想的时候，你已经向上错位了，你把自己当法官去判别你上司的决定是正确还是错误。
其实作为下属你无权评判你上司的对错，你上级决定的对错最终只能由结果来判断，或者由他的上司来判断，而不是由你来判断。有些管理者认为上司不对就不执行或者打八折执行或者拖延，这样企业的目标、战略怎么能够得到贯彻呢？
4、只代表个人意见（自然人）
在公司里，经常会看到或听到有的管理者说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是管理者的角色误区之一。
对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。
但对同级或下属说只代表个人意见是不对的。这时候，只能有职务意见，而不能是个人意见。
对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”。
企业从上到下是一个委托代理关系，很多管理者正是对他自身作为经营者替身的角色认识不清，导致了这样一些问题。
管理者角色不称职表现
1、业务员
由于很多管理者从业务岗位上提拔起来，走上管理岗位后，没有完成从业务员到管理者角色的转换，主要表现在以下方面。
1）以业务为主
本来管理者，应该作计划、组织、协调、控制，通过他人来达成组织目标。但很多人忘记了自己是管理者，一些做业务或者技术出身的管理者常常把自己仍然当成业务员或技术员。工作中身先士卒，冲在前面，这样的管理者往往事必躬亲，大事小事一起抓，事无巨细自己很辛苦，但往往越干越被动，结果“这个经理特别能干，但是大树底下寸草不生”。
2）不懂管理
特别值得注意的是：这类管理者可能学历很高，却常常对管理十分淡漠。认为管理没有什么，总认为“只要你业务过硬，身先士卒，下属没有不跟你干的”。一旦制定了新的工作目标，这类职业经理马上就进入了状态，从业务和技术的角度考虑工作怎么做，考虑得十分仔细，并且以此为荣。但是，却不大考虑这项工作能够给本部门的下属们带来什么样的利益，如何提高下属们的积极性，让下属们主动地工作等等。结果，部门搞得一团糟。
2、官僚思想
中国有着悠久的“官本位”历史，企业更是套用了各级行政级别。这种角色错位在于：我是经理，就是官。
官僚思想在某些管理者身上非常突出，表现为办事按部就班，官气十足。今天不能办就是今天不能办，按规定不能办就是不能办，他们想的不是如何主动帮助其他部门解决问题，而是四平八稳的就事论事。
3、“老好人”
有些中层往往当老好人，谁也不得罪，为了维护关系，牺牲原则，牺牲目标，你好我好大家好，这种老好人错位也是很常见的。
4、个性化
有很多企业中层的个性化管理很严重。个性化管理也就是随意性，自己想干什么就干什么，想开会就开会，自己定的事说不算就不算了，计划变来变去，往往还振振有词。
管理者角色的正确定位
管理者角色的正确定位主要有以下三方面。
1、作为管理者就是经营者的替身
经营者由于时间和能力的限制，无法顾及企业的全部大小事务，于是将自己的部分权、责委托给管理者，这就是管理者的由来。
因此管理者是经营者的替身。既是替身，当然要站在经营者的角度去思考公司如何经营，所以管理者应有经营者的自觉和意识！
2、管理工作是实现上级思想的过程
管理好坏的最终评价标准就是能否体现上级制定的工作目标，因此，管理工作就是实现上级思想、完成上级指定任务的过程。
3、管理者必须遵守“四项准则”
四项准则主要是对管理者用权方面的要求。
准则一：你的职权基础是来自于上司的委托或命令，你对上司负责
准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为
准则三：服从并执行上司的决定
准则四：在职权范围内做事
管理者在下属面前的角色
1、管理者
所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。公司对于经理的要求，就在于需要通过他去管理员工。假如一个管理者不能通过他管辖的部门来达成工作的目标，那么，他就是失职，或者说是角色错位。作为管理者的首要任务就是如何让下属去干好工作。
2、领导者
通常人们将上司称为“领导”，最好把领导理解为行为方式，而不只是职位概念。
设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。小企业做事，大企业做人！经理人的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这是经理人十分重要的角色。
3、教练
一项国际调查表明：员工的工作能力70% 是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。
如果下属的能力没有提升，这是上司的失职。或许这也正是部门经常不能很好地实现目标的原因。
如果想让下属取得好的工作绩效，你就必须成为教练，在工作当中不断地训练他们。
有些经理对教练的角色不以为然，任何工作都亲力亲为，这其实是不对的。虽然你可能比下属完成得好，但是如果没有教会下属如何做事，部门的工作就与你的能力是一样的，你的能力有多大，你的部门的工作效率就是多大。在这种情况下，公司永远不能得到很好的发展，因为员工不具备很强的独立工作能力，也就不能做出较大的贡献。当好教练是经理人至关重要的角色之一。
4、游戏规则的制定者和维护者
经理在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥着非常重要的作用。例如，员工对公司的某些规章制度感到不满意，如果经理也有这样的感觉，他也不能在员工面前表露出来，而是通过正常的渠道向公司提出建议。当员工在私下议论公司的规章制度时，经理要告诉他们遵守公司规章制度的重要性，或者告诉他们要通过正常的渠道向公司的高层反映。
假如经理当着下属的面发牢骚，评论公司的规章制度如何如何不合理，就会导致员工不遵守规章制度，或者对公司的规章制度指手划脚或私下议论。
在现实中，存在类似这样的破坏公司游戏规则的事情。例如，员工用公司的电话聊私事，经理假装没看见，甚至他自己本身也可能有类似的行为。这种情况就属于不维护公司规章制度的现象，由于经理起的是带头的作用，如果你首先破坏了规则，你的下属就会持有错误的认识，带着这种错误去执行任务，必然会带来极大的负面效应。
规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执行，经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密切，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用。
5、绩效伙伴
绩效伙伴的概念，是现代国际企业中非常流行的一个概念。可以说，经理是下属的绩效伙伴，双方通过共同的努力，实现下属的工作目标，进而实现经理的目标，最终实现公司的目标。
经理不能感到高高在上，向下属分配完工作等着要结果，或者在下属做得不好时就训斥一顿。你与下属之间是绩效伙伴的关系。
管理者必备的职业化能力
完成管理者角色的正确定位，能够扮演好管理者角色后，还必须让自己具备职业化能力，即按照职业经理人的要求来掌握和运用职业化能力。
职业化能力，称为KAS。
K：指的是拥有充足的专业知识，例如商业知识、政府法规、产品行业知识、科技知识、管理知识等。
A：指的是敬业的态度，例如积极热情的工作态度，负责守法、保守业务机密、不从事与公司利益相违背的工作，能与他人合作，愿意栽培部属等。
S：则是指纯熟的工作技能，包含四个方面，思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采。
只有通过以上这些能力的组合，才能使管理者有效的完成任务，换句话说，具有这些能力才称得上是职业经理人。
从工作技能来看，具体表现为12项管理技能。
1、从思维能力来看
作为经理人头脑清楚，这样才能做好事情。管理大师彼得·杜拉克说“要做对的事，再把事情做对。所以培养经理人的思维能力是最重要的事，也是最抽象、最难培养的。思维技能表现在三个方面，分别是：拟定计划、制定决策与解决问题。
第一项修炼：拟定计划
管理工作的第一步便是拟定计划，孙子兵法第一篇”始计篇“，说明所有的作战开始于计算与计划。品管大师戴明博士的管理循环PDCA，也是从Plan计划开始，因此作为经理人的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划。这其中的关键技巧是分辨三种不同类型的计划，即有特定目标非例行性的项目管理计划，例行工作的日常管理计划与处理问题的处置计划。工具方面要有目标树的应用、SMART法则、优先顺序排列法、心理图像法、甘特图、PERT图等
第二项修炼：制定决策
经理人的职责便是制定决策与领导执行,英特尔的总裁葛洛夫曾说”我们并不特别聪明，只不过在激烈竞争中，比对手做出更多正确的决策“。决策的技能包含前提假设、推论能力，信息收集、整理、分析、归纳的能力，逻辑判断、搏奕竞局理论、面对压力的心理素质、如何避开心智模式与错误的系统思考等；工具有矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演、加权指数、逻辑原理、潜意识原理以及系统模型等。
第三项修炼：解决问题
拿破伦说”困难只是在印证一个人伟大的程度“，这句话说明了解决问题是经理人重要的任务，也是考验一个人能力的最佳方式。邱吉尔说”所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题“。解决问题需要的技能是界定问题、收集资料、分析问题、找出问题根源，以及运用创造能力找出解决方案来。辅助工具有问题树、鱼骨图、帕雷多图、V型回路、KJ法、脑力激励法、创意思维法等。
2、从组织能力来看
美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着一行字”这里躺着一位善用比自己能力更强的人“，就一语道破职业经理人应有的组织技能。
第四项修炼：团队建设
要有三方面的要素才能称得上是团队：一是目标要集中，二是关系要和谐互助，三是工作方法要保持一致与适当弹性。团队建设的技能主要有建立共同愿景与目标的能力、调和与应用成员差异的能力、制定共同规范、整合新进人员、从经验学习、引导团队找寻正面方向、促进健康的冲突等。具体工具有：深度会谈、探询与辩护、团队动力、TA活动，问卷调查以及内部行销等。
第五项修炼：领导能力
领导技能主要是分辨部属的特性与现况、选择适当的领导风格、情绪的认知、控制与调节、激励能力、塑造共识、坚定的信念与意志力。工具有部属准备度分辨法、关系行为、指示行为、EQ调节、压力缓解、信念重塑等。
第六项修炼：培养部属
未来学家约翰·奈斯比的书中提到：”未来经理人将从监督者转变成教练与指导者“。培育部属的能力包含评鉴培训需求、制定培训目标、编写培训教材、各种教学方法、应用教学工具以及评鉴培训成果的能力。工具上则有各样的调查法、目标树、心理图像法、教学技法、教学器材、破冰技巧等。
3、从绩效管理能力来看
经理人领取薪资与享受福利，回报给企业的是绩效。因此作为经理人如何协助企业提高绩效，是最为核心的技能，其中制定标准、成果管制与绩效考核是三种关键技能。
第七项修炼：制定标准
制定标准的具体技能是判别需要标准化的项目，工作分析，作业研究，评估与制定合理标准，形成书面材料，以及培训等，用到的工具有流程图、管制图、检查表、分类法、动作研究等。
第八项修炼：成果管制
如何有效的管制质量、成本、进度与服务水平，有赖于职业经理人的高度技能。促进部属自主管理的意愿与能力，由外部控制逐渐演变为自我管理，工具方面需要运用QC七大手法、新QC七大手法、任务交叉法、看板管理等。
第九项修炼：绩效考核
绩效考核的技能包含从战略的高度打出关键绩效指标(KPI)，将绩效指标转换成为员工行为标准，制订绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧，绩效检讨与指导修正的能力，以及不同类型性格员工的激励策略，工具方面需要应用平衡考绩法，加权指数法、倾听技巧，观察法，咨询技巧等。
4、专业人士要展现专业风采
第十项修炼：主持会议
彼得·杜拉克说：“经理人不是在做事便是在开会。”如何分辨会议的类型、会前的准备工作、议题的选定、参与会议人员的确认、场地的布置、座位安排、以及主持人如何控制场面与时间、如何作会议记录、如何处理争议、如何引导发言、如何作成结论、会后如何跟进、未尽事宜的协调等，都是职业经理人应有的技能。
第十一项修炼：沟通表达
培养清晰、精准有效的沟通表达能力，是每一位职业经理人的必备功夫。表达技能主要在于目的的确认、了解接受对象、清晰的逻辑、修辞能力，以及声调、肢体语言以及表情的搭配。
第十二项修炼：个人管理
彼得·圣吉的《第五项修炼》，开头便是“自我超越”。孟子曰：“行有不顺，反求诸己”，也是谈到从反省自己来突破困境。如何有效运用时间，是个人管理的首要任务。
其次是终身学习，彼得·杜拉克说：“未来的企业学习将取代经验，变成组织中最重要的事，……特别是系统化的学习”。
传统管理者与职业经理人
上面，我们谈到了管理者还必须让自己具备职业化能力，即按照职业经理人的要求来掌握和运用职业化能力。现在，我们进一步指出传统管理者与职业经理人的区别，以便我们对照找到管理者离职业经理人差距，从而更好规划我们的职业化提升路径。
什么是职业经理
1）以企业经营、管理为职业的社会阶层；
2）在道德和专业两个方面具有较高的水准；
3）以合同为依据，接受投资者聘用，通过经营、管理手段使企业盈利。
所谓职业经理人就是将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并掌握企业经营权的群体。
真正的职业经理人必须符合以下的条件：
1）纯净的职业心态，对股东负责，对市场负责，不做左右逢源的投机分子。
2）职业素养，追求品质，不犯自己专业领域不该犯的错误，保持工作品质的稳定性。
3）职业良心，不惜牺牲职业生命。如果这几点都无法作到，就跟本谈不上职业，只是一个机会主义者而已。
下面进行传统管理者与职业经理人的简单比较。
比较之一：职业精神
传统管理者：
1）将工作当作谋生的手段
2）关注个人的眼前利益
3）将自己的下属当作通向仕途的跳板
4）缺乏韧性，没有原则
5）职业态度、敬业精神较差
职业经理人：
1）将自己从事的职业当作事业
2）关注职业声誉、形象和地位
3）强烈的责任感和使命感
4）非常执着，从不轻言放弃
比较之二：职业能力
传统管理者：
1）缺乏管理知识及技能，管理主要靠经验
2）办事凭感觉、悟性、个人才华
3）不具备基本的经营管理训练
4）职业训练靠摸索、自学及传帮带
职业经理人：
1）接受过系统专业的管理训练
2）管理知识及技能扎实、系统
3）善于借助管理技术及工具来经营和管理
比较之三：管理手段
传统管理者：
1）重视人际协调、讲究人情管理，原则性较差
2）重视权力、喜欢顺从
3）多亲力亲为，事必躬亲，亲自操刀上阵
职业经理人：
1）重视制度、体系、组织，讲原则、计划、控制
2）善于通过下属完成工作，善于指导与帮助下属
3）十分重视团队建设和管理
比较之四：工作风格
传统管理者：
1）按兴趣做事，对自己喜欢的工作乐此不彼，比较随意
2）对所从事的工作缺乏以职业及角色的深度理解
3）大多是能人
职业经理人：
1）按工作职责做事，一切用职业原则、职责要求来规范和指导自己的工作
2）即使是不喜欢、不感兴趣的工作，只要是职责要求的，也会忠实地去完成
3）是个好教练
“丰华职场高度”最后归纳
现代企业发展过程中，中层管理者作为企业发展的中坚力量，其作用极其重要性不容质疑。一定意义上讲，中层管理者的素质、技能及其管理能力决定一个企业的最终竞争力。
做好企业中层管理者，就要将自己打造成为一名合格称职的中层管理者，才不会在激烈的竞争中落败。
首先，要认识到管理者角色错位和不称职的种种表现，完成管理者角色的正确定位和扮演好在下属面前的管理者角色。
其次，有意识地、逐步打造自己的职业化能力。包括必备的专业知识、职业素养和纯熟的工作技能，其中工作技能包含四个方面：思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采。
管理者只有将自己进行职业化的打造，成为一名职业经理人，才能真正适应时代的要求，才能在自己的岗位上做出优异的业绩。
